ĮVADAS
Dėl greitai besikeičiančios sudėtingos aplinkos vis daugiau įmonių strategiją įgyvendina per projektus, todėl projektų valdymo svarba pasaulyje didėja. Tai rodo ir augantis sertifikuotų projektų vadovų skaičius pasaulyje, viršijantis 220.000 (PMI today, 2007 February). Kai kuriose šakose projektų įvykdymo trukmė yra daug svarbesnė, nei projekto kaina, ir tokių sričių vis daugėja. Tarp tokių sričių galima paminėti informacinių technologijų, telekomunikacijų, farmacijos projektus, o taip pat projektus tose srityse, kurios apsaugotos patentais (dėl didelės patento vertės ir riboto patento apsaugos galiojimo termino). Taip projektų įvykdymo trukmė tampa svarbiu faktoriumi, užtikrinančiu įmonės konkurencingumą rinkoje.
Labiausiai įprastas, paplitęs ir daugelio autoritetingų organizacijų, tokių, kaip Project Management Institute, propaguojamas yra kaštais pagrįstas projektų planavimo kontrolės metodas – uždirbtos vertės valdymo metodas (earned value management angl.). Šio metodo esminis elementas – užduočiai atlikti planuotų ir faktinių kaštų, palyginimas per analizuojamą laikotarpį.
Nors šis metodas teikia labai daug informacijos apie projekto būklę, tačiau Goldratt E.M., Cox J. (2003) pastebėjo, kad jis nepakankamai iškelia laiko dimensiją projektų vykdyme. Tuo tarpu tam tikrose industrijose, pavyzdžiui informacinėse technologijose, projektų įvykdymas laiku dažnai yra žymiai svarbesnis už kaštų viršijimą.
Goldratt E.M., Cox J. (2003) įvardino šiuos veiksnius, kurie tradicinėje projektinėje aplinkoje pailgina projektų trukmę:
1. „Parkinsono dėsnis“ – kai darbo trukmė išsiplečia tiek, kiek buvo planuota, net jei įmanoma buvo pabaigti anksčiau.
2. „Studento sindromas“ – reiškinys, kai etapo ar užduoties pabaigoje darbas vyksta intensyviau, nei etapo ar užduoties pradžioje.
3. „Daugiaužduotiškumas“ (multitasking angl.) – kelių užduočių vykdymas vienu metu, nuolat „persijunginėjant“ tarp jų.
Šie trys veiksniai toliau darbe bus vadinami „kritinės grandinės veiksniais“ (KGV).
Alternatyvus projektų valdymo metodas Goldratt E.M., Cox J. (2003) buvo pavadintas kritinės grandinės projektų valdymu (critical chain project management – angl.). Šis metodas siūlo priemones, skirtas minimizuoti minėtų trijų neigiamų veiksnių poveikį, tačiau tai reikalauja esminio įmonės valdymo pertvarkymo.
Autorius pasirinko šią temą, nes pats daugiau nei 12 metų dirba darbą, susijusį su projektų valdymu būtent IT srityje, kur projektų vykdymo trukmė yra labai svarbus sėkmės faktorius, yra aptarinėjęs kritinės grandinės diegimo aspektus su konsultantais, diegiančiais šį valdymo metodą. Temą pasirinkti paskatino ir dalyvavimas 2006 m. konferencijoje Čikagoje, kur daugiau nei 120 įmonių dalijosi savo patirtimi ir praktiniais rezultatais, diegiant kritinės grandinės projektų valdymą.
Darbo tikslai ir uždaviniai
Darbo tikslas – įvertinti KGV mastą ir aktualumą Lietuvos informacinių technologijų įmonėse.
Kritinės grandinės projektų valdymas vis labiau populiarėja, tačiau jo įvedimas susiduria su problemomis pačiuose pirmuose žingsniuose – sunku apibrėžti ir įvertinti nuostolius, patiriamus dėl kritinės grandinės problemų todėl sunku ir priimti sprendimą dėl investicijų į jų žalos minimizavimą. Todėl darbe iškelti praktikoje aktualūs uždaviniai:
1. Atskleisti KGV poveikį projektų vykdymui ir darbuotojų elgesiui.
2. Išsiaiškinti KGV atsiradimo priežastis projektinėje aplinkoje.
3. Išnagrinėti esamą KGV poveikio mažinimo patirtį.
4. Sukurti priemones, kurių pagalba galima būtų lengvai paaiškinti KGV vietą ir jų tarpusavio įtaką tradiciniame projektiniame plane.
5. Sukurti klausimyną, kuriuo galima būtų atlikti pirminį nuostolių įvertinimą dėl KGV pasireiškimo įmonėse.
6. Atlikti tyrimą, siekiant išsiaiškinti KGV įtakos mastą Lietuvos IT įmonėse.
7. Įvertinti užduočių trukmės pailgėjimą bei darbo laiko nuostolius dėl KGV.
8. Įvertinti tyrimo rezultatus ir pateikti rekomendacijas.
Tyrimo metodu pasirinkta apklausa raštu. Tai leido gana greitai surinkti kiekybinę informaciją iš respondentų apie jų užduočių atlikimo detales.
Po bandomosios apklausos, skirtos klausimyno patikrinimui, paaiškėjo, kad klausimynus būtina papildyti schemomis su pavyzdžiais, iliustruojančiais KGV sąryšį, kas ir buvo padaryta išplėstinėje apklausoje.
Darbo rezultatai ir naudingumas
Darbo eigoje buvo sukurtos schemos, leidžiančios vaizdžiai pailiustruoti KGV pasireiškimą ir atskirų veiksnių sąryšius. Išnagrinėjus esamą patirtį atskleista, kad KGV neigiamai veikia projektinę organizaciją daugeliu aspektų. Poveikis apima ir konkretaus darbuotojo elgesį, ir darbų paskirstymo bei kontrolės sistemą. Parodyta, kad KVG pasekmė – ilgesnis darbo užsibuvimas sistemoje, didesnė nebaigtos gamybos finansinė išraiška ir su tuo susiję prastesni įmonės veiklos rezultatai. Darbe taip pat parodyta kaip projektui būdingas unikalumas ir užduoties neapibrėžtumas susijęs su „Parkinsono dėsniu“. Atskleista reakcijų ir pasekmių grandinė, parodanti, kaip patikimų įvertinimų reikalavimas skatina projektų trukmės ilgėjimą.
Įmonėms, dalyvavusioms tyrime, pateiktas kiekybinis jų nuostolių įvertinimas dėl KGV. Remiantis šia informacija įmonės gali argumentuotai priimti sprendimą, ar joms verta diegti Kritinę grandinę arba atskirus jos elementus, siekiant sumažinti surastus nuostolius, ar investuoti savo išteklius į sritis, kuriose planuojama didesnė investicijų grąža.
Darbe atskleistas KGV susidarymo mechanizmas projektinėje aplinkoje. Parodyta, kaip įprastinė reakcija į neapibrėžtumą skatina nuostolių, susijusių su KGV, didėjimą.
Išanalizavus literatūrą ir pabendravus su kritinės grandinės projektų valdymo metodą diegiančiais konsultantais (Graaf M., asmeninė komunikacija, 2006 m. spalio 23 d.) paaiškėjo greitų apytikslių KGV diagnostikos instrumentų trūkumas. Dėl veiksnių sudėtingumo ir dažnai pasitaikančio vykdytojų suinteresuotumo nuslėpti KGV faktus, duomenys KGV pasireiškimo mastui įvertinti dažnai renkami naudojant pusiau struktūrizuotą interviu. Dažnai prieš interviu organizuojami seminarai, kurių metu respondentai detaliau supažindinami su KGV problematika. Tokie tyrimai leidžia išsiaiškinti specifinius KGV pasireiškimo konkrečioje įmonėje faktus, atskleisti gilumines priežastis ir detaliau aptarti kiekvieno KGV pasireiškimo atvejo pasekmes. Nepaisant didelių pranašumų, šis metodas turi ir trūkumų. Visų pirma toks tyrimas pakankamai ilgai – savaitėmis. Be to jo atlikimo sąnaudos yra pakankamai didelės tiek tyrėjams, tiek respondentams. Paminėtina tai, jog tokiu būdu surinkta informacija dažnai netinka kiekybinei analizei. Šio tyrimo metu sukurtas klausimynas su paaiškinimais, leidžiantis apytiksliai tačiau greitai nustatyti KGV faktorių pasireiškimo mastą IT įmonėse. Jo užpildymas respondentui trukdavo vidutiniškai 22 minutes (mediana 19 min.) ir informacija surenkama formatu, tinkamu tolimesnei statistinei analizei. Tyrimas patvirtina, kad remiantis sukurtu klausimynu, įmonėse galima kiekybiškai išmatuoti KGV pasireiškimo mastą. Šio darbo išvadose pateiktos galimos tolimesnės tokio tipo tyrimų vystymo kryptys. Sukurtą klausimyną tikslinga naudoti pirminei KGV įtakai įmonėje įvertinti. Jei naudojant šį klausimyną, būtų aptikta, kad KGV pasireiškimo mastas įmonėje yra pakankamai didelis, tuomet vertėtų apsvarstyti kito – gilesnio ir brangesnio tyrimo tikslingumą.
PRAKTINĖ INTERPRETACIJA VADOVAMS
Versle, kur projektų atlikimo trukmė yra reikšmingas veiksnys konkurencijoje, verta kritiškai apgalvoti įmonės procesų visumą ir panagrinėti, kaip įprastinėmis reakcijomis vadovai patys sukuria neigiamus veiksnius, kurie neišvengiamai verčia projektus vėluoti (žr. 2.3 skyrių „Projektinės aplinkos įtaka kritinės grandinės veiksnių įtakos didėjimui“). Kritinės grandinės projektų valdymas primena idėją, kad vietinių optimalumų suma dar nereiškia darniai veikiančios sistemos.
Išnagrinėjus esamą patirtį atskleista, kad KGV neigiamai veikia projektinę organizaciją daugeliu aspektų. Teorinės medžiagos analizė neapsiribojo administracinio ir valdymo poveikio nagrinėjimu, tačiau įtraukė ir žmogaus elgesio ypatybes bei psichofiziologinių mechanizmų paaiškinimu, atskleidžiančiu, jog daugelio užduočių atlikimas vienu metu silpnina smegenų sugebėjimą priimti apgalvotus sprendimus ir mažina produktyvumą.
Atskleistas ir KVG poveikis darbų paskirstymo bei kontrolės sistemai. Parodyta, kad KVG pasekmė – ilgesnis darbo užsibuvimas sistemoje, didesnė nebaigtos gamybos finansinė išraiška ir su tuo susiję prastesni įmonės veiklos rezultatai. Darbe taip pat parodyta kaip projektui būdingas unikalumas ir užduoties neapibrėžtumas susijęs su „Parkinsono dėsniu“. Atskleista reakcijų ir pasekmių grandinė, parodanti, kaip patikimų įvertinimų reikalavimas skatina projektų trukmės ilgėjimą.
Šiame tyrime buvo vertinami nuostoliai, atsirandantys Lietuvos IT įmonėse dėl šių KGV. Buvo atlikti du tyrimai. Pirmajame buvo apklausti vadovai, ką jie mano apie nuostolius savo įmonėse dėl KGV. Antrame buvo apklausiami specialistai apie savo atliktų užduočių konkrečias detalės ir projektinę aplinką.
Po bandomosios apklausos, skirtos klausimyno patikrinimui, paaiškėjo, kad klausimynus būtina papildyti schemomis su pavyzdžiais, iliustruojančiais KGV sąryšį, kas ir buvo padaryta išplėstinėje apklausoje.
Gauti empirinio tyrimo rezultatai parodė, kad darbo eigoje sudarytu klausimynu galima kiekybiškai išmatuoti KGV tradicinėse projektinėse aplinkose. Rezultatų analizė taip pat atskleidė, kad vadovai supranta KGV sukeltų nuostolių mastą savo įmonėse.
„Studento sindromo“, „Parkinsono dėsnio“ ir „daugiaužduotiškumo“ žalą konkrečiai išmatuoti labai sunku, tačiau šiame darbe sukurtas uždaro tipo klausimynas, leidžiantis preliminariai kiekybiškai įvertinti nuostolių, atsirandančių dėl šių veiksnių mastą konkrečioje įmonėje. Tiriant šiuo būdu respondentai užtruko vidutiniškai 22 minutes ir buvo surinkti duomenys, tinkami tolimesnei statistinei analizei. Dėl savo paprastumo ir sąlyginai nedidelių atlikimo sąnaudų, šis metodas gali būti naudojamas prieš atliekant įprastinį kokybinį tyrimą.
Išnagrinėjus ir vadovų, ir specialistų apklausos duomenis, parodyta, kad pašalinus KGV, užduočių atlikimo efektyvus laikas sutrumpėtų tiek, kad įmonė įgytų konkurencinį pranašumą. Buvo paskaičiuota, kad efektyvaus laiko nuostoliai dėl KGV vidutiniškai sudaro 19%, tuo tarpu vadovai nurodė, kad vidutinis efektyvaus laiko sutaupymas, kuris suteiktų įmonei konkurencinį pranašumą yra 16%.
Taip pat nustatyta, kad pašalinus KGV, užduočių atlikimo trukmė sutrumpėtų tiek, kad įmonė įgytų konkurencinį pranašumą. Remiantis duomenimis apie užduočių atlikimą, paskaičiuota, kad KGV užduočių atlikimas pailgėja vidutiniškai 50%, o vadovai nurodė, kad konkurencinį pranašumą įmonei suteiktų jau vidutiniškai 30% projektų trukmės sutrumpinimas.
Tikroji kritinės grandinės faktorių eliminavimo nauda pasireiškia įmonėse per pagerėjusius verslo rezultatus. Darbo eigoje buvo surasti įrodymai, kad sėkmingai įdiegtas kritinės grandinės projektų valdymas įmonėms atneša įspūdingai gerų rezultatų. Pateikti duomenys iš rinkoje veikiančių įmonių, rodančių kad sėkmingo kritinės grandinės projektų valdymo pasėkoje ne tik sutrumpėjo projektų trukmė, bet ir pagerėjo kokybiniai bei finansinius rodikliai. Tokių įmonių jau yra ne viena ir jų skelbiami rezultatų pagerėjimai yra išties įspūdingi. Todėl ieškant įmonės proveržio rezervų tikrai verta stabtelėti prie kritinės grandinės faktorių ir apsvarstyti kritinės grandinės projektų valdymo įdiegimą.
